Đầu tiên, hãy xem thống kê này:
- 95% nhân viên không hoàn toàn hiểu mục tiêu của công ty hoặc vai trò mà họ cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
- 50% thời gian trung bình của lực lượng lao động bị lãng phí vào các công việc không tạo ra hiệu quả/năng suất
- 84% công ty không sử dụng hết tiềm năng của lực lượng lao động
- 40% CEO toàn cầu cho rằng thất bại trong việc liên kết là thách thức lớn nhất đối với việc thực thi chiến lược.
Để tôi giải thích cho các bạn ý nghĩa của các thống kê này.
95% nhân viên không hoàn toàn hiểu mục tiêu của công ty hoặc vai trò mà họ cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
Câu chuyện thứ 1:
Trong một trận đấu vòng bán kết của một giải đấu bóng đá lớn, đội bóng nọ (gọi là đội X) có cơ hội lớn để tiến vào trận chung kết khi chỉ cần đá hòa ở trận lượt về (họ đã thắng tối thiểu ở trận lượt đi).
Phút thứ 80, 2 đội vẫn chưa mở tỷ số và chỉ còn 1 chút nữa, đội X sẽ có tấm vé chung kết. Huấn luyện viên thúc giục các cầu thủ huy động sức mạnh toàn đội phòng thủ chặt chẽ (bao gồm cả tiền đạo). Tuy nhiên, 2 cầu thủ tiền đạo ngôi sao giường như không hiểu điều đó, họ vẫn mải mê tấn công và cố gắng ghi bàn.
Và điều đen đủi đã đến, đội đối thủ ghi được bàn vào phút thứ 89, và thêm 1 bàn nữa vào phút bù giờ. Kết quả, đội X dừng lại ở vòng bán kết, đánh mất cơ hội lớn trở thành đội vô địch sau 50 năm chờ đợi.
2 tiền đạo đã không làm sai ở vị trí của họ, theo đúng như mô tả công việc khi họ bắt đầu gia nhập đội bóng. Nhưng họ đã thực hiện theo mục tiêu chung.
Câu chuyện thứ 2:
Tại một doanh nghiệp mà tôi huấn luyện quản trị mục tiêu theo phương pháp OKRs, vào quý 3 năm ngoái, sau khi cả công ty đã bàn bạc kỹ lưỡng, ban lãnh đạo quyết định mục tiêu quan trọng nhất của quý là “Bằng mọi giá tập trung vào việc tạo ra dòng tiền dương (có tiền mặt) để thoát khỏi mối đe dọa phá sản”.
Mọi việc có vẻ suôn sẻ, mỗi người đều sở hữu cho mình mục tiêu cá nhân, hướng tới mục tiêu “thoát phá sản” này. Ngay cả chủ doanh nghiệp, ngoài thời gian điều hành, cũng dành thêm thời gian để đi tìm kiếm các nguồn tài trợ để công ty có tiền mặt, thậm chí bản thân anh ấy cũng đi đến quyết định sẽ bán bớt tài sản để có tiền chi trả các chi phí và tiền lương nhân viên.
Trong một cuộc họp các trưởng phòng (và tôi tham dự với tư cách cố vấn), trưởng phòng HCNS đặt câu hỏi “công việc gần đây của phòng em bị quá tải, có khả năng các mục tiêu mà chúng em nắm giữ sẽ không đạt được”, xin hỏi cần phải làm gì”.
Tôi hỏi lại: “nguyên nhân các bạn bị quá tải là gì?”
Bạn HCNS trả lời: “phòng em vừa phải thực hiện mục tiêu của phòng, hướng tới mục tiêu chung của công ty, vừa phải thực hiện các công việc vốn có của phòng”…”
Tôi lại hỏi: “các công việc vốn có của các bạn là gì?”
“Bạn HCNS trả lời: “ví dụ như làm việc với bảo hiểm xã hội, các hoạt động đánh giá nhân sự định kỳ để xét tăng lương, thăng cấp…”
(thú thật là nghe đến đây tôi giật mình)
Tôi quay sang hỏi anh CEO: “nếu công ty chậm làm hồ sơ và chậm nộp tiền BHXH, chấp nhận chịu phạt, anh có đồng ý không?”
CEO trả lời: “tôi đồng ý, chúng ta cần giãn khoản tiền này ra”.
Tôi nói với bạn HCNS: “điều quan trọng của công ty là có tiền mặt để tránh phá sản, em có thể gác việc đó lại”.
Bạn HCNS phân trần: “em nghĩ BHXH sẽ tức giận với việc này, nhưng thôi chúng em xử lý được. Nhưng việc đánh giá và xét tăng lương, thăng chức không thể không làm, đó là việc của chúng em và nhân viên công ty cũng chờ đợi kỳ đánh giá này nửa năm nay rồi”.
Tôi trả lời: “nếu em và phòng em không tập trung vào mục tiêu chung, anh e rằng tháng sau công ty sẽ không còn tồn tại để những người tăng lương có lương, người thăng chức có chức để làm!”.
Nhân viên luôn có 2 loại công việc quan trọng trong đầu: mục tiêu mà nhân viên nắm giữ (chúng ta thường gọi là KPI) và những việc trong phạm vi JD. Đôi khi, việc trong JD lại là việc quan trọng hơn (giống như 2 tiền đạo ở câu chuyện trên).
Hệ quả của việc nhân viên trong công ty không biết hoặc không hiểu MỤC TIÊU QUAN TRỌNG của công ty tại một thời điểm nhất định, không biết hoặc không hiểu chiến lược công ty chính là việc có quá nhiều hoạt động dư thừa, không hướng tới đóng góp giá trị vào mục tiêu chung. Điều đó dẫn tới 3 con số thống kê còn lại:
- 50% thời gian trung bình của lực lượng lao động bị lãng phí vào các công việc không tạo ra hiệu quả/năng suất
- 84% công ty không sử dụng hết tiềm năng của lực lượng lao động
- 40% CEO toàn cầu cho rằng thất bại trong việc liên kết là thách thức lớn nhất đối với việc thực thi chiến lược.
Trong các khảo sát quốc tế, 84% các công ty đang lãng phí năng lực vốn có của mình; Sự lãng phí này có thể lên tới 50%; 40% các CEO được khảo sát nhận thức rằng việc liên kết tổ chức rất khó khăn và khiến cho họ không thể thực hiện được chiến lược đã đề ra.
Có 3 kiểu liên kết sau.
Công ty hoạt động không có mục tiêu chung!
Nghe thì có vẻ kỳ lạ, công ty nào chả có mục tiêu? Các mục tiêu doanh thu, lợi nhuận đều được đưa ra từ đầu năm cho cả năm cơ mà?
Trong một điều kiện thuận lợi, mọi thứ đều ổn định, ban lãnh đạo chỉ cần chia nhỏ mục tiêu doanh thu, lợi nhuận năm cho các quý hoặc tháng, và nhân viên cùng nhau phối hợp để đạt kết quả là được.
Tuy nhiên, trong thời đại VUCA – Biến động (Volatility); Bất định (Uncertainty); Phức tạp (Complexity); Mơ hồ (Ambiguity) – mà chúng ta đã cảm nhận một cách đầy đủ nhất 3 năm vừa qua (và cả các năm tới), việc chia đều mục tiêu doanh thu, lợi nhuận cho các quý, tháng là bất khả thi. Mọi tổ chức, doanh nghiệp phải hiểu rõ bối cảnh ngắn hạn (tháng, quý) để lựa chọn các mục tiêu quan trọng phù hợp, hướng tới mục tiêu năm.
Điều hành doanh nghiệp trong một thế giới VUCA giống như bởi trên biển, bạn sẽ cần bơi nhanh chậm tùy lúc tùy thuộc vào sự biến đổi của các con sóng, không giống như bơi trong bể bơi êm đềm khi bạn có thể bơi với cùng 1 tốc độ từ đầu tới cuối.
Theo ý kiến của tôi, doanh nghiệp nào chưa vận hành các mục tiêu ngắn hạn (hàng quý) thì đều đang gặp vấn đề này!
Công ty hoạt động có mục tiêu chung nhưng nhân viên không hoàn toàn hiểu rõ
Đây chính là kiểu công ty “95% nhân viên không hoàn toàn hiểu mục tiêu của công ty hoặc vai trò mà họ cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó.”, giống như câu chuyện số 2 mà tôi đã kể ở trên.
Thật ra câu chuyện số 2 ở trên vẫn chưa phải là quá tệ, ít nhất nhân viên vẫn biết mục tiêu chung và họ có sở hữu những mục tiêu của phòng ban mình hướng tới mục tiêu chung.
Phần lớn các công ty, điều quan trọng mà CEO hướng tới không được nhân viên biết hoặc hiểu rõ, nhớ rõ. Bạn có thể test việc này tại công ty của mình. Hãy hỏi nhân viên câu này và bạn sẽ sock khi nghe câu trả lời “Vui lòng cho biết chính xác những mục tiêu của công ty trong tháng/quý này”. Phần lớn sẽ không trả lời được!
Và khi nhân viên, phòng ban không nắm rõ mục tiêu chung, họ sẽ buộc phải suy luận và có cho riêng cá nhân/phòng ban của mình mục tiêu. Và bởi vì mục tiêu các cá nhân, bộ phận không hướng về mục tiêu chung, điều đó sẽ gây ra xung đột.
Andrew Grove (Cha đẻ OKRs, cố chủ tịch INTEL) ví von thế này về quản trị mục tiêu: khi các vector cùng hướng về một phía, bạn sẽ có giá trị cực đại, và khi ngược hướng, chúng sẽ triệt tiêu nhau.
Quản trị mục tiêu giống như điều hành một đội đua thuyền. Nếu các tay chèo không rõ đâu là hướng đi của con thuyền, họ sẽ chèo cật lực về… mọi hướng.
Bạn thấy đấy, bơi cá nhân trong bể bơi và trên biển đã khác biệt rất lớn, thì lèo lái một đội đua thuyền trên sông và trên biển là 2 năng lực có mức độ khó hoàn toàn khác biệt!
Công ty hoạt động có mục tiêu chung và tất cả mục tiêu cá nhân, phòng ban hội tụ về mục tiêu chung
Đây là một tổ chức tối ưu, khi mà mọi công việc đều hướng tới mục tiêu, mọi mục tiêu đơn lẻ đều hướng tới mục tiêu chung.
Viết đến đây, tôi có vô vàn những lời ca than (đối với bản thân mình lúc trước) và với các doanh nghiệp vẫn còn đang lãng phí 50% năng lực của chính mình lúc này. Nhưng tôi nghĩ bạn đã cảm nhận được sự lãng phí này khi đọc đến đây:
Để kết bài, tôi nhặt nhạnh và đặt 3 hình ảnh này cạnh nhau để bạn dễ tưởng tượng:
Một tin nữa cho bạn, không biết nên nói là tin tốt hay tin xấu nữa, đó chưa phải là lãng phí duy nhất của doanh nghiệp (sự liên kết mục tiêu lỏng lẻo)!
