Thế nào là một chiến lược thương hiệu chuẩn ‘dùng được’, dưới đây là chia sẻ của ông Nguyễn Đức Sơn – Chủ tịch Interloka Brand Strategy Agency, Menback chia sẻ tới các độc giả cùng theo dõi.
CEO cần hiểu về thương hiệu, dân làm marketing cần thực tế kinh doanh, tôi viết bài này khi đã trải qua cả hai. Dưới đây là một vài đúc kết mang tính cá nhân từ trải nghiệm hơn 10 năm điều hành kinh doanh khối doanh nghiệp và 10 năm làm tư vấn thương hiệu của tôi. Hy vọng thêm một tham khảo cho các anh chị doanh nghiệp hiểu đúng về một topic chuyên môn quan trọng.
Một chiến lược thương hiệu chuẩn, hiệu quả, dùng được, theo tôi cần đáp ứng ít nhất 3 tiêu chí sau:
– Giải quyết một vấn đề kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp.
– Dựa trên một phương pháp luận chuẩn quốc tế & module hoá thành công cụ.
– Một bản guideline dễ hiểu cho giai đoạn chiến thuật triển khai.
1. Chiến lược thương hiệu cần giải quyết vấn đề kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp
Chiến lược thương hiệu thuộc nhóm chiến lược chức năng (cùng với nhân sự, tài chính, phân phối, bán hàng). Do vậy nếu không thực sự bắt rễ sâu từ chiến lược cạnh tranh tổng thể của công ty, chiến lược chức năng khó mang lại hiệu quả thực sự đáng kể.
Trong cuốn sách về chiến lược Good Strategy Bad Strategy, tác giả Richard Rumelt có kết luận theo tôi rất chuẩn: khâu chẩn đoán hiện trạng là nền tảng quan trọng nhất của một Good Strategy. Sứ mệnh của chiến lược là “giải quyết một vấn đề kinh doanh”. Và chẩn đoán vấn đề kinh doanh doanh nghiệp đang gặp phải là việc làm tối quan trọng. Vấn đề một doanh nghiệp lớn như FPT, Elcom, Thaco, Minh Long, Stavian… khác vấn đề của một doanh nghiệp quy mô nhỏ cả về thị phần lẫn cơ cấu nhân sự. Vấn đề của một start-up trước đây như Sunhouse, Kangaroo, Elcom hay Biga hay Vietjet Air rất khác với hiện trạng của chính họ hiện nay.
Nếu không chẩn đoán đúng sẽ không thể đưa ra giải pháp chuyên môn tương thích về chiến lược thương hiệu. Những người được học được làm bài bản về thương hiệu ai cũng biết những khái niệm nằm lòng như khác biệt hoá, tính cách thương hiệu hay hình mẫu thương hiệu. Nhưng mọi giải pháp chuyên môn sẽ không có ý nghĩa gì nếu dựa trên phân tích không đủ sâu và chẩn đoán sai về hiện trạng sức khoẻ thương hiệu. Kiến thức & trải nghiệm về quản trị kinh doanh là nền tảng rất quan trọng cho bất kỳ đề xuất chiến lược thương hiệu nào.
2. Chiến lược thương hiệu cần được module hoá thành công cụ quản trị
Thế giới nghiên cứu phát triển các trường phái về Branding từ lâu rồi. Vấn đề là chúng ta có hiểu đúng & nhất là làm đúng hay chưa thôi. Cần có khả năng chắt lọc, gạn đục khơi trong để chọn ra những quy luật, những bài bản phù hợp nhất. Chuẩn Quốc tế ý là các phương pháp luận cần được chứng thực ở tầm quốc tế, được số đông các thương hiệu quốc tế chấp nhận và ứng dụng. Đừng ngạc nhiên khi đây đó có những quan điểm, những bài viết đi ngược số đông. Nhưng cái gì được số đông áp dụng thành công thì mới được gọi là chuẩn lý thuyết cho thực hành.
Người phương Tây rất đề cao làm việc theo chuẩn. Họ có thói quen đề cao các phương pháp luận về quản trị được nghiên cứu phân tích bài bản. Những khái niệm cơ bản thông dụng giới doanh nghiệp & marketing đang dùng ngày nay như định vị, USP, neuromarketing… thực chất đã trải qua quá trình nghiên cứu, đúc kết và thử nghiệm “lâm sàng” rất lâu trước khi trở nên phổ biến. Các cuốn sách kinh điển về marketing có giá trị được viết sau chục năm có lẻ là bình thường. Vàng ròng chưa bao giờ được sản xuất kiểu fast-food.
Theo thời gian các lý thuyết về branding đã được bổ sung liên tục thay vì chỉ dừng lại về Brand Differentiation. Brand Relevance (chiến lược về sự phù hợp) & Neuromarketing (với lý thuyết về Brand Distinctiveness – sự nổi bật thương hiệu) là những phương pháp luận bổ sung tuyệt vời. Thậm chí, đối với các nhãn hàng hướng tới thị trường đại chúng, các nguyên lý về Neuromarketing ngày càng trở nên quan trọng ở giai đoạn triển khai các hoạt động mang tính thực thi như bộ nhận diện, thực thi quảng cáo và content. Cách tiếp cận toàn diện là điều không thể thiếu khi nhắc đến chiến lược thương hiệu.
Thực sự không dễ dàng gì khi phải ra quyết định hy sinh những việc không làm & biết tập trung nguồn lực vào những gì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Điều đáng mừng là các lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam ngày càng nhiều người ý thức được việc này. Kể ra khá nhiều: Thaco, FPT, Minh Long, Vodka Men, Kangaroo, Sunhouse, Kizuna, Kids Plaza, Lecon Seafood, La Siesta, Obobun, Stavian group, Redsun group, Nguyễn Kim group, TMS group, Thaibinh Seed, Gama Lift, Elcom, Licogi, Biga, BTH Group…. Đây là một số khách hàng tiêu biểu tôi và các cộng sự đã có cơ hội tư vấn brand strategy cho họ.
3. Chiến lược thương hiệu là bản guideline dễ hiểu cho giai đoạn triển khai
“Thật sai lầm khi cho rằng chiến lược được quyền tồn tại độc lập với kết quả thực thi của chiến thuật.”
Đây là câu nói nổi tiếng của Karl von Clausewitz – vị tướng tài của nước Phổ, tác giả của cuốn sách “Bàn về chiến tranh”, một tác phẩm về nghệ thuật chiến tranh có giá trị trong lịch sử nhân loại.
Nếu một chiến lược thương hiệu không hiển diện và không thể hiển diện rõ nét ở khâu chiến thuật, đó là một chiến lược thất bại. Chiến lược thường được hoạch định bởi lãnh đạo cùng đội ngũ quản lý cao cấp. Nhưng thực thi chiến lược đòi hỏi sự tham gia của cả tổ chức. Và cuối cùng, chiến lược thương hiệu phải dễ hiểu, dễ áp dụng cho toàn tổ chức. Chiến lược không phải chỉ để dành cho mỗi CEO hay CMO. Ít nhất đội ngũ quản lý và những nhân sự chủ chốt cần hiểu đúng như nhau và biết cách triển khai.
Đơn giản khi viết một bài content đăng trên Facebook, khi chạy một quảng cáo trên Google, bản thân người làm (có thể vị trí junior hoặc manager) đều đang hiện thực hoá sứ mệnh chiến lược của công ty hoặc của một nhãn hàng. Nếu người triển khai hiểu rõ cái tên thương hiệu họ đang phụng sự đó là ai, đại diện cho những giá trị gì thì chắc chắn công việc tác nghiệp họ làm sẽ hiệu quả cả ngắn hạn (sales) và nhất quán về dài hạn (branding). Thậm chí một bác bảo vệ dắt xe, một bạn lễ tân hay một cô đứng bán ở cửa hàng – họ không cần phải nhớ vanh vách tầm nhìn sứ mệnh chiến lược của tổ chức. Nhưng họ bắt buộc phải hiểu những công việc cụ thể họ đang làm hàng ngày đó đóng góp như thế nào cho sự phát triển chung của tổ chức. Và phong cách giao tiếp hàng ngày của họ có phù hợp với văn hoá chung của tổ chức hay không.
Ngành dược, nghề ngân hàng, nghề giáo dục, nghề tư vấn luật, nghề kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh. Rất khác nhau về các yếu tố tác động & tâm lý hành vi của người mua. Nhà tư vấn và những key persons (cấp lãnh đạo & cấp quản lý) của khách hàng phải ngồi lại với nhau rất lâu, trao đổi rất sâu về sản phẩm, về môi trường kinh doanh, về tất cả mọi thứ doanh nghiệp đang đối mặt.
Những người làm nghề tư vấn (bất cứ ngành gì, không riêng gì thương hiệu) sẽ có lợi thế về sự đồng cảm hơn nếu đã từng có thời gian đã từng làm quản lý doanh nghiệp (lãnh đạo hay làm sales càng tốt). Mục đích là để có thể đặt vị trí của mình vào vị trí của doanh nghiệp, để nói chung một ngôn ngữ với doanh nghiệp. Sự thấu hiểu thể hiện ở khả năng cảm nhận & biết chia sẻ với doanh nghiệp. Về bản chất, người làm tư vấn chỉ có thể tìm ra giải pháp tốt khi họ đứng về một team với doanh nghiệp.
“A well-honed strategy is more important to success than what ads say”.
Sergio Zyman, cựu giám đốc marketing Coca Cola.
Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hoá nguồn lực thực có & đạt được mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược thương hiệu cũng vậy.
–
MENBACK.COM
Nguồn: Nguyễn Đức Sơn – Interloka Brand Strategy Agency
