Chúng ta sẽ thấy đâu đó, có những startup đang kinh doanh tốt, đang buôn bán nhỏ tốt, quyết định xây thêm kho hàng rất to, mướn thêm nhiều nhân công, mọi thứ bỗng rối ren, rồi sụp đổ chóng vánh sau đó.
Hay như câu chuyện phổ biến, startup đang có 2, 3 cửa hàng thì business rất ổn định, nhưng mở tới 10 cái thì bắt đầu có nhiều chuyện phát sinh. Hay như câu chuyện rất phổ biến khác, một startup nào đó đang buôn bán tạm ổn, đi nghe hội thảo đâu đó về, xây bài bản lên, bày ra quy trình này, quy trình nọ, giữa chừng hết tiền, chết vì làm quá chuyên nghiệp. Vấn đề là bạn chủ kia áp dụng kiến thức đó vào tổ chức để setup không phù hợp thời điểm của doanh nghiệp. Bạn có thấy hình bóng mình bên trên?
Hãy nghĩ đơn giản, nếu một em bé đã đến 18 tuổi, vẫn còn ăn bám gia đình, sẽ ra sao? Nếu một bé trai mới 5 tuổi đã phải đi làm kiếm tiền và không được học hành thì thế nào? Tới đây chắc bạn hiểu ý tôi rồi chứ. Doanh nghiệp cũng thế, không có lối tắt.
Bạn hãy hiểu rằng, tổ chức là một sự gắn kết cả nhóm người cùng nhau làm điều gì đó cho mục tiêu chung, lý tưởng chung. Và để từng cá nhân đoàn kết, gắn bó, biết rõ mình làm gì, chịu trách nhiệm gì, phấn đấu tới đâu… không phải là chuyện 1 sớm 1 chiều mà làm được, nó cần thời gian và có những cột mốc như một cơ thể con người vậy, phát triển từ từ lên về nội lực tổ chức.
Ví dụ dễ thấy là có những công ty, đến làm việc còn chồng chéo, mỗi nhân sự công ty gánh 2-3 jobs ở các phòng ban, chưa có KPI đo lường thực sự nhưng lại muốn xây phần mềm ERP để quản lý cả công ty trên online. Đâu phải cứ có tiền là setup phần mềm ERP được, đúng không. Quy trình nội bộ còn chưa có thì phần mềm cũng vô dụng.
Đầu tư gì đó cho tổ chức là rất tốt, nhưng sai thời điểm thì đều phiền phức cả. Thậm chí phá sản cả một tổ chức. Ví như đang ăn nên làm ra, bon chen mở thêm chi nhánh ở Hà Nội, xong quản lý không được rồi mất hết mớ tiền, nghe quen không. Tất cả do CEO mà ra, chi nhánh ở Sài Gòn, để quản lý còn phải hằng ngày ghé công ty, giao việc người này người kia, chi nhánh chưa thể tự chạy tốt và chưa hề chuẩn hóa để vắng mặt ông. Thì nay tự nhiên mở thêm chi nhánh 2, tự hỏi không lẽ ông phân thân? Đâu phải cứ mở chi nhánh rồi mướn quản lý vào là xong, đời kinh doanh dễ dữ vậy sao. [Tìm hiểu: 4 nguyên nhân thất bại thực sự của Startup trong 3 năm đầu tiên]
Thường một doanh nghiệp, tổ chức khi mới ra đời, sẽ trải qua 4 giai đoạn cơ bản để phát triển:
Giai đoạn 1: Sinh tồn
Giai đoạn này tập trung vào kinh doanh để tạo ra lợi nhuận, đảm bảo dòng tiền luôn dương (doanh nghiệp có lãi) mới tính đến chuyện đầu tư mở rộng hệ thống, xây dựng quy trình, văn hóa Doanh Nghiệp,…
Kim chỉ nam lúc này là hoạt động bán hàng và hoạt động marketing cần ưu tiên, việc kiêm nhiệm các vị trí công việc trong tổ chức là chuyện bình thường vì quá thiếu người và khối lượng việc của một vị trí chưa đủ nhiều.
Giai đoạn này nên tập trung kiếm nhiều Khách Hàng để tích lũy tài chính cho việc chuẩn hoá và chuyên môn hoá sau này, mọi chiêu thức về tối ưu chuyển đổi giai đoạn này là khó áp dụng.
Mấu chốt là nếu muốn đi được giai đoạn II thì bắt buộc có thặng dư tài chính sau mỗi vòng vận hành (business process) và phải biết đến cột mốc doanh thu nào thích hợp để chuyển mình qua giai đoạn II.
Buồn là không có con số cụ thể cho việc này, dựa trên kinh nghiệm để tính toán là chính.
Đạt cột mốc mà không đầu tư để kinh doanh bài bản giai đoạn II, bạn sẽ chết vì quá tải hệ thống. Nhưng chưa đạt số mà đầu tư sớm quá, bạn sẽ chết vì dòng tiền về không đủ bù đắp chi phí vận hành. Gọi là chết trên đỉnh vinh quang.
Thế nên, nếu đã startup, vốn đã ít không đủ tiền mướn nhân sự để làm sales và marketing, mà bản thân Founder lại không biết tự làm sales và marketing thì chết chắc ở giai đoạn I này.
Trong một số trường hợp, chủ sở hữu không thể sales và marketing đủ tốt để thu về đủ Khách Hàng để có thể chi trả cho các nhu cầu kinh doanh nên sẽ bị biến mất. Những công ty mà vẫn duy trì kinh doanh sẽ bước sang giai đoạn mới.
Giai đoạn 2: Chuẩn hoá công việc
Chỉ khi dòng tiền ổn định từ hoạt động sales và marketing làm hiệu quả mang lại, Khách Hàng bình quân ổn định, lúc này để push doanh thu qua 1 cột mốc mới, hay nghĩ tới việc mở thêm điểm bán… coi chừng sẽ gây quá tải cho đội ngũ và hạ tầng đang có.
Hãy chuẩn hóa mọi thứ, chậm lại tý đã. Ví như chỉ có một điểm bán, hãy đảm bảo điểm bán tự vận hành không có bạn cái đã rồi nghỉ tới việc mở cái thứ 2. Sĩ diện vì mở chục cái điểm bán không giúp bạn giàu lên đâu.
Đến bước này mọi doanh nghiệp bắt đầu bắt tay vào xây dựng quy trình, vì khi hệ thống phình ra, chi phí cho hoạt động vận hành tăng lên rất nhiều, nếu mọi thứ đều làm tự phát và lại ở xa quá tầm quản lý bằng kiểu cũ (như walk around chẳng hạn) thì chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên làm sai gây hậu quả nghiêm trọng? Trên hết, Quy trình giúp CEO kiểm soát được dòng tiền doanh nghiệp rõ ràng hơn.
- Nắm chi phí vận hành bình quân.
- Nắm chi phí lương bình quân.
- Nắm doanh thu và biên lợi nhuận bình quân.
- Nắm rõ số lượng nv để đạt mốc doanh thu.
Ví dụ, từ 100 đơn/ngày hiện tại, giờ push lên 500 đơn. Vậy bạn phải biết năng suất 1 nhân viên là bao nhiêu để tuyển dụng cho phù hợp. Không thì sẽ tuyển lố, dẫn đến phình to chi phí, nhân sự thì ít việc để làm. Gồng riếc hết vốn lưu động rồi chết luôn.
Giai đoạn này cho thấy tín hiệu bán hàng của bạn đang dâng lên đồng nghĩa với các đầu việc dâng. Bạn sẽ phải thuê thêm nhân sự về phụ một số các đầu việc như: đóng hàng, viết bill, chở hàng, ship hàng, ghi chép số liệu, gia công hàng hóa,… Đáng sợ là nhiều nhân viên đa nhiệm hóa lúc này mà không nhận ra tầm quan trọng chuyên môn hóa.
Đặc điểm của giai đoạn này là các công việc bắt đầu đòi hỏi phải được tổ chức cụ thể và phân công chi tiết cho từng người hơn giai đoạn trước. Vì khi đã thuê thêm nhân sự tức nghĩa là dâng chi phí, cho nên bạn sẽ phải mô tả công việc rõ ràng, giao việc và đảm bảo rằng các nhân sự thực thi tốt công việc được giao.
Nếu tôi không chuẩn hóa thì sao..? Xưa đóng 10 đơn chả bao giờ sai, giờ đóng lộn hàng như cơm bữa,… Team bạn sẽ rối khi đơn về nhiều, các công việc chồng chéo, không hoàn thành thì xuề xòa cho qua, nhân viên mới chưa quen việc thì làm lung ta lung tung hoặc không thì cứ ngồi chơi bởi vì bạn không biết giao việc gì cho người ta.
Và tại lúc này còn đa nhiệm là chết. Ông nào đa nhiệm sẽ nghĩ rằng mình làm nhiều và vô cùng quan trọng, và cho rằng các nhân sự còn lại chả làm cái gì cả. Mâu thuẫn, xích mích, bằng mặt không bằng lòng. Đây là giai đoạn dễ tan rã đội nhóm nhất! Hãy cẩn thận! Một số ông đa nhiệm còn tách ra startup lúc này làm cho ông chủ còn thêm khốn khổ.
Lúc này, Công ty của bạn cần hình thành hình đầy đủ các phòng ban chức năng (Kế toán, CSKH, Sales,…) để chuẩn hóa và sẵn sàng cho giai đoạn 3 là mở rộng.
Và điều này nói lên một việc, bạn sẽ rất tốn tiền trong thời gian dài để các phòng ban và đội ngủ làm việc trơn tru theo guồng máy quy trình bạn vạch ra.
Nên thực tế, nhiều anh em họ chọn 1 trong 2 giải pháp. Hoặc đi huy động vốn khi đã ổn định ở giai đoạn 1, hoặc kiềm hãm để doanh thu không tăng quá sức đội ngũ, hoãn mở thêm điểm mới để đảm bảo tích trữ đủ tài chính cho giai đoạn 2 là chuẩn hóa.
Nhưng thực tế, chuẩn hóa khó không chỉ mỗi cần $, mà còn cái đầu người đứng đầu tổ chức nữa.
Nhưng chuẩn hóa cái gì đây?
- Dựa vào Chuỗi giá trị hoạt động của doanh nghiệp để xác định đầy đủ các chức năng chính (trực tiếp tạo ra doanh thu) và chức năng hỗ trợ mà doanh nghiệp cần có theo định hướng chiến lược, nhằm xác định đủ các bước tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
- Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Chuẩn hóa hệ thống chức danh.
- Chuẩn hóa hoạt động sales và marketing (Bạn từ việc trực tiếp sales, nay sẽ là đội ngũ)
- Chuẩn hóa hạn mức, định phí từng đầu việc.
Giai đoạn 3: Tối ưu hóa công việc
Trước khi nghĩ tới việc mở điểm thứ 2, hãy tối ưu điểm thứ 1. Trước khi mơ đẩy đơn hàng lên 500 đơn/ngày, hãy tối ưu sao mà 100 đơn/ngày thì biên lợi nhuận mình cao nhất cái đã.
Điều này lý giải tại sao nhiều tổ chức mở quá trời cửa hàng mà cuối năm lời có 1 – 2 tỷ (chưa được 1% trên doanh thu) vì họ đi qua giai đoạn 4 luôn là mở rộng mà quên còn giai đoạn 3 là tối ưu.
Sau khi đã chuẩn hóa được quy trình hoạt động. CEO rà soát lại bộ mắt tổ chức hoạt động trong năm vừa qua, rà soát lại chi phí cho vận hành. Giai đoạn này CEO bắt tay vào tối ưu chi phí (bao gồm chi phí quỹ lương và chi phí vận hành) để tối đa hóa lợi nhuận.
Văn hóa Doanh Nghiệp cần phát huy cực mạnh trong giai đoạn này, vì sẽ giúp tiết giảm chi phí giám sát và động viên trong tổ chức nếu có văn hóa mạnh như tự giác, kỷ luật…
- Tối ưu về hàng tồn kho.
- Tối ưu về HR (chỉ số hạnh phúc, nghỉ việc)
- Tối ưu về tỷ lệ chuyển đổi KH.
- Tối ưu về ngân sách marketing.
- Tối ưu về chi phí vận hành/1 đầu việc/phòng ban.
- …
Rất cần xây dựng bộ các thước đo KPI đánh giá cho mọi hoạt động, mọi vị trí trong tổ chức ở giai đoạn này.
Giai đoạn 4: Mở rộng kinh doanh
Khi doanh nghiệp đã chuyên nghiệp hóa, hệ thống quy trình trơn chu. Bước này, CEO ứng dụng công nghệ để tự động hóa doanh nghiệp, thoát ra khỏi doanh nghiệp. CEO tiếp tục xây dựng sân chơi mới cho Doanh nghiệp. Đây chính là quy trình một doanh nghiệp phát triển, làm “chắc và chuẩn” từng bước mới đảm bảo được doanh nghiệp vận hành tự động.
Hãy mơ đến Bigdata, AI, xây ERP khi đến giai đoạn này.
Thế nên, trước có đứa em đi học đâu đó về khoe, hôm nay em học cái này hay lắm anh ạ, thầy em nói khi ra kinh doanh phải viết trước tầm nhìn và hướng đi vĩ đại, xong vạch cơ cấu team sales cho họ đi mở kênh. Tôi nghĩ thầm: thôi tiêu con mẹ nó rồi. Muốn khuyên nó là tập trung sales trước mở thị trường, sản phẩm của mình mà mình còn không biết bán, mướn anh em vào bán thế nào được, rồi còn ngồi vạch ba cái KPI lý thuyết nữa chứ, mà thôi chuyện ai nấy lo. Nó mới giải thể công ty gần đây.
Bạn nên đọc:
- 10 sự thật về marketing sau đại dịch Covid-19
- 6 sai lầm người khởi nghiệp thường mắc phải
- 10 mô hình kinh doanh mới đã làm thay đổi thế giới
–
MENBACK.COM
