11 công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Tại sao chúng ta đề ra danh sách các giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp mình nhưng làm mãi chẳng được, để rồi cất đi? Trước khi bắt đầu với những công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, để tôi kể cho các bạn nghe câu chuyện của tôi.

Vào năm 2017, khi công ty tôi chuyển qua văn phòng mới to rộng, khang trang và khá đẹp (so với văn phòng Hà Nội vào thời điểm đó), tôi đã mơ về 1 công ty “chuyên nghiệp. Từ một công ty nho nhỏ với vài ba mươi người, đa phần anh em là những người làm nghề đi lên, chân chất giản đơn, tôi muốn giờ đây mọi người phải “đẹp như trên phim”, với tôi đó là công ty chuyên nghiệp mà tôi mơ ước.

Với ý nghĩ đó, tôi lập tức đưa ra yêu cầu anh em trong công ty phải ăn mặc chỉn chu, văn phòng phải ngăn nắp gọn gàng. Những yêu cầu của tôi rất… rất cao, nhân viên được khuyến khích mặc vest, văn phòng thì áp dụng chế độ 5S như người Nhật (Sàng lọc; Sắp xếp; Sạch sẽ; Săn sóc; Sẵn sàng). Đỉnh cao của chế độ chuyên nghiệp hà khắc lúc đó mà tôi thực hiện là việc cuối mỗi ngày tôi đều ở lại đi soi từng bàn làm việc, từng góc văn phòng xem có đồ vật nào không ngay ngắn, góc nào còn vương rác, thậm chí ghế tôi cũng yêu cầu xếp thẳng, vuông góc với bàn trước khi về; còn tôi, tôi may liền 10 bộ vest… để làm gương.

Kết quả thế nào chắc các bạn cũng đoán ra. Một thời gian sau, tôi mặc vest không quen, dần dần quay về phong cách bụi phủi cũ. Văn phòng gọn gàng được một thời gian, tôi nhắc nhiều quá, phạt mãi, cũng chán. Đâu lại vào đấy!

Tôi có thực sự muốn công ty mình có hình ảnh đẹp đẽ, cảm giác chuyên nghiệp, biến điều đó trở thành giá trị tiêu biểu để nổi bật trên thị trường không? Có, tôi khao khát điều đó (đến giờ mỗi lần tôi xem phim, đều muốn mình có cuộc sống và công ty mình có phong cách… như phim).

Nhưng vấn đề là… tôi không làm được.

Nhưng vấn đề không chỉ là thế. Chúng ta sẽ nghĩ là “uh thì sếp chưa làm được hoàn toàn theo giá trị mong muốn, nhưng cả tập thể cùng cố gắng, rồi một ngày sẽ được”. Không đơn giản như vậy.

11 công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Bây giờ sẽ phân tích đúng logic lý thuyết. Dưới đây là “11 công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp” mạnh mẽ nhất mà tôi đã tổng hợp và chia sẻ trong các chương trình về phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

1. Sếp làm gương
2. Cơn giận của người lãnh đạo
3. Các yếu tố nhìn thấy
4. Hoạt động văn – thể – mỹ
5. Biệt ngữ
6. Câu chuyện huyền thoại – truyền thuyết
7. Tuyển dụng, thăng chức và sa thải
8. Ghi nhận, phần thưởng và địa vị
9. Các nghi thức
10. Phản ứng với khủng hoảng
11. Cực đoan văn hoá

Danh sách trên được xếp theo thứ tự từ mạnh nhất giảm dần. Sự làm gương của sếp là công cụ đứng đầu, chắc vấn đề này chúng ta không cần bàn luận thêm! Trong câu chuyện ở trên, việc không duy trì được giá trị mong muốn của tôi đã khiến mọi thứ đổ bể. Nhưng đó chỉ là bề nổi.

Công cụ 1: Lãnh đạo làm gương

Công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp đầu tiên chính là “lãnh đạo làm gương”. Khi lãnh đạo không làm gương, dù mất uy tín với nhân viên và khiến nhiều nhân viên sẽ bắt chước theo thì vẫn có những nhân viên có sẵn các giá trị cốt lõi mà chúng ta mong muốn, họ sống và làm việc một cách rất tự nhiên theo chúng bởi họ vốn là người như thế. Ai thích mặc vest, đồ công sở chỉn chu vẫn cứ mặc dù không ai ép, ai thích gọn gàng thì vẫn sẽ gọn gàng mà không cần nhắc nhở. Chúng ta thường hy vọng những người đó sẽ làm gương và những người còn lại dần noi theo, một hy vọng đầy màu hồng.

Tất cả chỉ đơn giản là… “ảo tưởng”.

Công cụ 2: Cơn giận của nhà lãnh đạo

Công cụ thứ 2, tính khí của lãnh đạo hay “cơn giận của nhà lãnh đạo”, khi một người vi phạm giá trị cốt lõi đáng ra sếp sẽ phải “tức điên”, thay vào đó là sự xuề xòa cho qua (hoặc mẵng nặng người sếp ghét, mặng nhẹ người mà sếp quý). Sự xuề xòa đó phát đi 1 tín hiệu: “vi phạm giá trị cốt lõi cũng không phải là vấn đề quá nặng nề đâu!.” Bạn biết ai là người sẽ nhận được thông điệp này không? TẤT CẢ CÔNG TY. Những ai có sẵn giá trị cốt lõi mà sếp mong muốn, sẽ vô cùng thất vọng vì hóa ra sếp không coi trọng giá trị đó như họ tưởng, còn những người không có giá trị đó, họ sẽ bớt sợ hơn.

Tôi từng đọc được một bản kê khai các hành động không được phép của một công ty nọ, bao gồm các mức phạt đi kèm. Hài hước là trong đó có hành vi “ăn cắp, ăn trộm đồ của công ty và đồng nghiệp”, mức phạt rất là nặng: 10 triệu. Hài hước bởi vì, hóa ra chỉ cần bỏ ra 10 triệu, lỗi lầm nghiêm trọng đó sẽ được… tha thứ, một cái giá quá rẻ.

Công cụ 3: Các yếu tố nhìn thấy

Trong mô hình văn hoá tổ chức của Edgar Schein, các yếu tố hữu hình như cách thiết kế văn phòng; những bức tường thể hiện câu chuyện văn hóa doanh nghiệp; không gian làm việc hay thậm chí là tên wifi công ty cũng đều có thể thể hiện văn hóa doanh nghiệp.

Bạn có thể tham khảo một số yếu tố nhìn thấy được, có thể giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

Công cụ 4: Hoạt động văn – thể – mỹ

Các hoạt động văn – thể – mỹ của doanh nghiệp không phải được tổ chức để “cho vui” mà các hoạt động này chính là cơ hội để doanh nghiệp lồng ghép yếu tố văn hóa của mình vào. Thông qua việc tham gia sự kiện, nhân viên của bạn sẽ rất dễ biết, hiểu và thậm chí yêu văn hóa doanh nghiệp.

Chẳng hạn như trong teambuilding hàng quý, bạn có thể lồng ghép, thể hiện thông điệp tạo động lực, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu cả tổ chức cần quan tâm ngay trên backdrop sự kiện, trong bài phát biểu, chia sẻ của lãnh đạo. Những thông điệp đó sau đó có thể lan truyền tiếp thông qua hashtag trên mạng xã hội. Những hình ảnh, clip về sự kiện sẽ gắn liền với hashtag được gợi ý từ ban tổ chức sự kiện.

• Team building: tưởng để gắn kết hóa ra lại gây chia rẽ

Công cụ 5: Biệt ngữ

Mỗi công ty sẽ có những biệt ngữ, từ khóa riêng mà chỉ trong nội bộ mới hiểu rõ. Việc sử dụng các biệt ngữ cũng là một cách thức để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ví dụ như ở Google, những nhân viên mới được gọi là Noogle (New Google). Những Noogle thậm chí còn có những chiếc mũ riêng ghi dòng chữ Noogle rất dễ nhận biết.

Hay như ở Disney, nhân viên được gọi là “diễn viên”; khách hàng là “khán giả”; một ca làm việc là một “buổi diễn”. Một nhân viên đang trực ở Disney có nghĩa là họ đang “trên sàn diễn”. Còn khi họ “ở sau cánh gà” thì có nghĩa là họ đang nghỉ ngơi, không phải trực.

Những tổ chức có văn hóa lâu dài thường phát sinh ra những biệt ngữ mà chỉ người trong tổ chức mới có thể hiểu được. Ví dụ như ở FPT có chữ “đồng” để giải quyết vấn đề gặp phải.

Những biệt ngữ này cũng có thể phản ánh, giúp bạn xây dựng văn hóa doanh nghiệp của mình trở nên sắc nét, cá tính, khó trộn lẫn.

• “Sự vớ vẩn” – Thứ thôi thúc Google trở thành số 1 thế giới

Công cụ 6: Câu chuyện huyền thoại – truyền thuyết

Công cụ thứ 6 để xây dựng văn hóa doanh nghiệp là sử dụng các “câu chuyện huyền thoại – truyền thuyết”, chúng ta sẽ cần kể những câu chuyện thật về tấm gương cho giá trị cốt lõi mà công ty đã nêu ra, bằng những con người thật sự trong tổ chức. Thông thường, những câu chuyện như vậy ít nhiều phải có sự góp mặt của chủ doanh nghiệp, lãnh đạo cấp cao.

Doanh nghiệp nào cũng cần có câu chuyện nhà sáng lập. Câu chuyện nhà sáng lập nên là câu chuyện truyền cảm hứng cho các thành viên trong tổ chức qua nhiều thế hệ khác nhau. Sự lan truyền của câu chuyện truyền cảm hứng sẽ giúp tất cả các thành viên định hình được tính cách, màu sắc văn hóa của doanh nghiệp.

Ngoài câu chuyện nhà sáng lập, các câu chuyện văn hóa doanh nghiệp cũng có thể định hình tính cách, màu sắc văn hóa doanh nghiệp. Một gợi ý tốt để bạn có thể tập hợp các câu chuyện văn hóa doanh nghiệp là tạo các cuộc thi, sự kiện để các thành viên đóng góp các câu chuyện về văn hóa doanh nghiệp. Chính nhân viên kể về câu chuyện văn hóa tổ chức theo góc nhìn của họ.

Đồng thời, những tấm gương văn hóa của tổ chức có thể bao gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Tấm gương văn hóa có nghĩa là nhìn vào họ sẽ nhìn thấy được tính cách, màu sắc văn hóa của doanh nghiệp.

Ví dụ bạn có một nhân viên đã đồng hành với doanh nghiệp hơn 10 năm. Họ đã trải qua rất nhiều những đợt biến động nhân sự nhưng vẫn yên tâm công tác và phát triển tại doanh nghiệp. Đó có thể là một tấm gương văn hóa, thấm nhuần tính cách doanh nghiệp, là một “mini KOL”, có sức ảnh hưởng văn hóa.

Một tổ chức muốn phát triển văn hóa rất cần những KOL đó. Lan tỏa văn hóa không chỉ từ phía lãnh đạo mà còn cần từ chính đội ngũ nhân viên trong tổ chức.

Ví dụ như với giá trị “đi làm là phải vui” mà có trong hầu hết các công ty do tôi thành lập, mọi người luôn biết rằng tôi từng tử bỏ công việc làm giảng viên trường ĐH KTQD và chuyện viên VPQH bởi đơn giản là tôi không thấy niềm vui trong công việc; tôi cũng từng từ bỏ rất nhiều hợp đồng giá trị đơn giản là không muốn làm.

Nhân viên của tôi đều biết rằng đừng cố ép tôi làm việc với dự án mà tôi không thích, vì đến cơ hội nghề nghiệp danh giá và những hợp đồng nhiều tỷ tôi còn bỏ (trong các câu chuyện mà họ được nghe), thì làm sao có thể ép tôi?!! Những câu chuyện như vậy cũng khiến cho nhân viên có cùng giá trị cốt lõi với sếp, với công ty vững tâm hơn khi hành đồng phù hợp với giá trị cốt lõi.

Công cụ 7: Tuyển dụng, thăng chức và sa thải

Công cụ thứ 7, “tuyển dụng, thăng chức và sa thải”, đây sẽ là mấu chốt của bài này nếu những gì nêu trên chưa đủ thuyết phục bạn. Là một người chủ doanh nghiệp, khi bạn đưa ra danh sách các giá trị cốt lõi mong muốn, nghĩa là bản thân bạn chưa có trọn vẹn giá trị đó, bạn sẽ xử lý thế nào nếu một người không có các giá trị đó xuất hiện?

• Tuyển dụng: Bạn có tặc lưỡi cho qua vì ứng viên quá tài năng, bạn hy vọng người đó gia nhập và sẽ thay đổi, tôi cá là đa phần bạn sẽ làm như vậy? Khi bạn tuyển dụng người không phù hợp, bạn đang truyền đi một thông điệp mạnh mẽ rằng giá trị cốt lõi của công ty không đáng 1xu. Nghiêm trọng hơn, bạn nghĩ người đó sẽ thay đổi? Mất bao lâu để thay đổi một người từ không thành có? Nên nhớ Giang Sơn Dễ Đổi – Bản Tính Khó Dời. Giả sử người đó có thể thay đổi, cho là 6 tháng đi, trong 6 tháng đó đã có bao nhiêu cuộc tranh cãi khi các hành vi đi ngược giá trị diễn ra? Hiệu suất của những người khác sẽ mất đi là bao nhiêu? Và vì đây là ứng viên tài năng, chắc chắn họ sẽ có tiếng nói trong quá trình thảo luận chuyên môn, và họ sẽ chèn ép những người đang có sẵn giá trị cốt lõi phù hợp với công ty (vì ngược lại với họ). Bạn có biết mình sẽ mất đi bao nhiêu giá trị, vượt qua giá trị mà ứng viên tài năng đó đem lại hay không? Rất nhiều, tiếc là điều này diễn ra ngầm và khó đo đếm (nên chúng ta không biết rằng bản thân quyết định tuyển dụng người không phù hợp đang gây hại cho chính mình).
• Thăng chức: Khi một nhân sự đi ngược lại các giá trị cốt lõi đã tuyên bố, và họ cực kỳ giỏi, mang về nhiều hợp đồng, tạo ra nhiều của cải của công ty, bạn có thăng chức cho họ không? Tất nhiên lúc này bạn sẽ đắn đo, nứa muốn nữa không. Không là vì bạn cảm thấy không yên tâm hoàn toàn về họ, họ vẫn đem lại cho bạn cảm giác khó chịu khi làm việc. Có là vì nếu không thăng chức, bạn sẽ mất họ. Bạn tự đưa mình vào thế khó. Và nếu đen đủi, bạn quyết định thăng chức cho người không phù hợp, bạn đã làm cho nhóm người không có giá trị cốt lõi của công ty trở nên lớn mạnh hơn, mà vốn trước đó đã có 1 thành viên cực kỳ quyền lực… chính là bạn. Bạn muốn tạo một công ty toàn người thích mặc vest, nhưng ban lãnh đạo chẳng ai mặc vest cả, “giá trị cốt lõi mong muốn” giờ đây tan tành mây khói.
• Sa thải: một nhân sự, giá trị thấp hay cao, khi vi phạm nghiêm trọng các giá trị cốt lõi của công ty, bạn sẽ làm gì? Tất nhiên là cho cơ hội rồi, vì bạn không có sẵn các giá trị cốt lõi mà bạn mong muốn, bạn cũng sẽ không phản ứng tới mức “hắt nước đổ đi” với người đi ngược lại giá trị cốt lõi của công ty. Tôi đã từng rất sock và buồn khi một nhân sự cấp cao rất phù hợp với tôi, khi quyết định nghỉ việc, đã nói với tôi rằng “em thực sự đã mất niềm tin với anh từ 2 năm trước, khi anh để cho nhân viên X ngang nhiên vi phạm các giá trị cốt lõi của công ty, nhưng anh vẫn để người đó ở lại”.

Công cụ 8: Ghi nhận, phần thưởng và địa vị

Công cụ thứ 8, “ghi nhận, phần thưởng và địa vị”, chắc chắn rồi, bởi sự không quyết liệt bảo vệ các giá trị cốt lõi đã nêu, không những tuyển dụng, không sa thải, bạn còn thưởng cho những người không phù hợp. Vì nếu không có giá trị cốt lõi để đối chiếu, rõ ràng một người làm ra nhiều kết quả tài chính, có hiệu suất công việc xuất sắc, không có lý do gì mà công ty sẽ không trao thưởng, cho họ chỗ ngồi trang trọng trong các cuộc họp, vinh danh họ trên sân khấu. Một thông điệp mạnh mẽ rằng những giá trị cốt lõi treo trên tường là vô giá trị.

Công cụ 9: Các nghi thức

Nghi thức có nhiều nét giống các hoạt động văn – thể – mỹ nhưng ở cấp độ cao hơn, trang trọng hơn, thậm chí còn giống như một tôn giáo ở doanh nghiệp. Nghi thức càng mạnh sẽ càng tạo ra nhiều giá trị tích cực cho doanh nghiệp.

Đạo Phật, đạo Thiên Chúa đều có nghi thức của riêng mình. Những nghi thức tôn giáo giúp các tín đồ kết nối mạnh mẽ với nhau trong sự đồng nhất về nghi thức. Những người lính cũng có nghi thức như đứng nghiêm, chào. Trong quân đội, nghi thức chào là nghi thức quan trọng, thể hiện sự tuân thủ, kỷ luật.

Doanh nghiệp cũng cần phát triển các nghi thức trong công việc. Nghi thức phải thể hiện được giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Ví dụ như nghi thức mặc áo đồng phục vào các sự kiện tập thể của công ty.

• Nói cùng ngôn ngữ để xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Công cụ 10: Phản ứng với khủng hoảng

Văn hóa tổ chức sẽ được phản ánh rõ nét thông qua việc tổ chức phản ứng với những khủng hoảng phải đối diện. Chẳng hạn như khi doanh nghiệp đối diện với khủng hoảng của dịch bệnh, giãn cách xã hội thì doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ dễ dàng đối diện và vượt qua được khủng hoảng hơn. Doanh nghiệp có văn hóa phù hợp, con người phù hợp và nhất quán trong hành động thì dù trong hoàn cảnh khó khăn vẫn giữ được sự ổn định, bình tĩnh và tìm ra giải pháp tốt cho toàn tổ chức.

Ngay trong thời điểm dịch bệnh bùng phát vào quãng năm 2020, 2021, tỷ phú Elon Musk vẫn yêu cầu nhân viên của mình phải trở lại, làm việc tại văn phòng đến 40 tiếng mỗi tuần.

Đối diện với khủng hoảng chính là cơ hội để doanh nghiệp bồi đắp các giá trị văn hóa của mình. Tổ chức sẽ sàng lọc và biết được những ai phù hợp với tổ chức của mình trong dài hạn.

Công ty gặp covid – bạn cần gác giá trị cốt lõi qua một bên để kiếm tiền, kinh tế gặp suy thoái – bạn cần gác giá trị cốt lõi qua một bên để kiếm tiền, công ty gặp khủng hoảng truyền thông – bạn cần gác giá trị cốt lõi qua một bên để giải quyết khủng hoảng, công ty có cơ hội ký một hợp đồng khổng lồ – bạn sẽ gác giá trị cốt lõi qua một bên để ký đã. Toàn là những thông điệp rất mạnh mẽ về sự vô giá trị của các giá trị mong muốn.

Công cụ 11: Cực đoan văn hóa

Công cụ cuối cùng, “cực đoan văn hóa”, chẳng có cực đoan nào ở đây cả.

Cực đoan là khi bạn trả lời CÓ một cách đầy chắc chắn với 7 câu hỏi kiểm tra giá trị cốt lõi của Jim Collins (tác giả sách Good to Great)

1. Nếu bạn thành lập một tổ chức mới, bạn có xây dựng nó dựa trên giá trị cốt lõi này bất kể ngành nghề nào không?
2. Bạn có muốn tổ chức của mình tiếp tục duy trì giá trị cốt lõi này trong 100 năm tới, bất kể những thay đổi nào xảy ra ở thế giới bên ngoài?
3. Bạn có muốn tổ chức của mình nắm giữ giá trị cốt lõi này, ngay cả khi tại một thời điểm nào đó nó trở thành một bất lợi trong cạnh tranh — ngay cả khi trong một số trường hợp, “môi trường xung quanh” trừng phạt tổ chức của bạn vì đã sống theo giá trị cốt lõi này?
4. Bạn có tin rằng những người không chia sẻ giá trị cốt lõi này – những người luôn vi phạm nó – chỉ đơn giản là không thuộc tổ chức của bạn?
5. Cá nhân bạn có tiếp tục giữ giá trị cốt lõi này ngay cả khi bạn không được thưởng, không có lợi vì đã nắm giữ nó không?
6. Bạn từ bỏ công việc vì việc đó khiến bạn phải từ bỏ giá trị cốt lõi không?
7. Nếu bạn thức dậy vào ngày mai với số tiền đủ lớn để nghỉ hưu thoải mái trong phần đời còn lại của mình, bạn có tiếp tục áp dụng giá trị cốt lõi này vào các hoạt động kinh doanh của mình không?

Jim Collins nói rằng, các tổ chức mạnh mẽ, các công ty hàng đầu thiết lập và duy trì giá trị cốt lõi với kỷ luật vững chắc. Họ không tuyển dụng những người thiếu bất kỳ giá trị cốt lõi nào của công ty. Họ sẵn sàng mời xuống xe bất kỳ ai đi ngược lại các giá trị cốt lõi.

Google đã từ bỏ thị trường Trung Quốc bởi yêu cầu xét duyệt thông tin, vi phạm vào sứ mệnh và giá trị của Google (thật ra Google đã định triển khai một công cụ tìm kiếm riêng dành cho Trung Quốc, đáp ứng yêu cầu của chính phủ Trung Quốc, nhưng sự phản ứng mạnh mẽ từ nhân viên khiên họ phải rút lại dự án).

Hãng dược phẩm Merck của Hoa Kỳ, từng bỏ thêm tiền để phân phát miễn phí một loại thuốc mà đáng ra được sản xuất để bán, nhưng không bán được vì các nước thế giới thứ 3 không đủ ngân sách để mua cho người dân. Lý do đơn giản “việc từ bỏ không theo đuổi sản phẩm này có thể sẽ làm nản lòng các nhà khoa học của chúng tôi”. Giá trị của họ là “chúng tôi tin tưởng sâu sắc rằng thuốc là để dành cho bệnh nhân”.

Giá trị cốt lõi cần VỮNG CHẮC, dường như là bất biến (99%, chẳng có gì là 100% cả).

Và bạn lập luận rằng, thôi thì thiếu vững chắc một chút cũng không sao, tôi vẫn mong muốn những giá trị cốt lõi mong muốn đó sẽ hình thành trong công ty của tôi, tôi và nhân viên sẽ nỗ lực. Hãy đọc lại bài viết này, những nỗ lực đó sẽ khó thành hiện thực, gây tốn kém (vì hiệu suất giảm vô hình), tạo ra bất đồng liên miên bất tận trong công ty của bạn.